تعاریف ارزیابی عملکرد کارکنان :

ارزیابی عملکرد: برای ارزیابی عملکرد کارکنان  تعاریف متعددی ارائه شده است. برخی از آن ها به ای شرح است.

ارزیابی عملکرد کارکنان ؛

  • فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی ، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد.
  • فرایندی رسمی است،که کارکنان را از بازخورد تشخیصی نتایج مثبت یا منفی عملکرد شغلی خود آگاه می کند.
  • ارزیابی به معنای سنجش مقدار و چگونگی بهره وری یک فرد و قضاوت در باره آن است.
  • بررسی قوت ها و ضعف های مرتبط با کاریک فرد یا یک گروه در یک سازمان.
  • سنجش نسبی عملکرد فرد در رابطه با نحوه انجام کار مشخص دریک دوره زمانی معین در مقایسه با استاندارد انجام کار.
  • سنجش و قضاوت درباره رفتارها، شایستگی و لیاقت فردی در انتصابات شغلی.
  • فرایندی‌ است‌ که‌ درآن‌ مدیران‌ و سرپرستان‌ رفتار منابع انسانی‌ را مشاهده‌ و بررسی‌ می‌کنند تا بتوانند بازخوردهای‌ لازم‌ را درباره‌ نقاط‌ قوت‌ و ضعف‌ رفتارشان‌ به‌ آنان ارائه‌ کنند.
  • ارزشیابی عملکرد نیز تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان درانجام وظایف محوله و اجرای مسئولیت ها در سازمان.

ارزیابی شاغل: سنجش میزان تلاش، فعالیت ها و عملکرد کارمند و حدود موفقیت های وی در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتاری، با توجه به معیارها، استانداردها و انتظارات شغلی از پیش تعیین شده. ارزشیابی شاغل نیز بر چگونگی و کیفیت انجام کار توسط کارمند تاکید می کند.

ارزیابی شغل: سنجش و اندازه گیری وظایف و مسئولیت های اساسی هر شغل در مقایسه با شاخص ها و مقیاس های ارزیابی به منظور تعیین موقعیت نسبی مشاغل در طرح طبقه بندی مشاغل. ارزشیابی شغل نیز بر هر نوع کاری که شاغل انجام می دهد تاکید می کند.

شغل: به مجموعه ای از وظایف و مسئولیت هایی که انجام آن ها را از طرف مقام صلاحیت دار به شاغل ارجاع داده می شود. عنوان شغل یک لفظ توصیفی است که مشخص کننده نوع مسئولیت ها و وظایف برای پست یا شغل می باشد.

شرح شغل: توصیفی از شرایط کار احراز، وظایف، مسئولیت ها و اختیاراتی که مافوق در نتیجه تقسیم کار به شاغل واگذار می کند.

ارتقاء شغل: عبارت است از تغییر شغل شاغل به شغلی در گروه بالاتر با مزایای ناشی از ارتقا طبق دستورالعمل ها، مقررات و ضوابط از پیش تعیین شده.

کانال آموزش نگهداری و تعمیرات

مزایای ارزیابی عملکرد کارکنان 

از جمله مزایای ارزیابی عملکرد کارکنان  می توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • ارزش های سازمانی تقویت می‌شوند.
  • پرداخت حقوق و مزایا، پاداش و سایر بر پرداخت های جبرانی براساس ارزش عملکرد افراد صورت می‌گیرد.
  • با ساختار سنتی و ناکارآمد حقوق و دستمزد مقابله می‌شود و پرداخت ها بیشتر بر عملکرد و کارآیی افراد متمرکز می‌شود.
  • کارمندان و سرپرستان آسان تر با هم گفتگو می کنند و هدف های مورد نظر سازمان بهتر محقق می‌شود .
  • ارزشیابی منابع انسانی آسان تر انجام می‌شود و تأثیر ارزشیابی‌ها در افزایش بهره وری منابع انسانی بیشتر می‌شود.
  • ارزشیابی منابع انسانی برای سرپرستان آسان تر می‌شود.
  • فشارهای روحی و چالش های سرپرستی کاهش می یابد.
  • منابع انسانی وظایف خود را بهتر درک کرده و با راهنمایی سرپرستان در رسیدن به هدف های سازمان تلاش می نمایند.
  • سرپرستان با هدایت منابع انسانی، هدف های آنان را با هدف های سازمان همسو می نمایند .

 

انواع ارزیابی عملکرد

انواع ارزیابی عملکرد را می توان به شرح ذیل بر شمرد:

دسته بندی اول:

  • ارزیابی عملکرد سازمانی،
  • ارزیابی عملکرد مدیریت،
  • ارزیابی عملکرد مدیران،
  • ارزیابی عملکرد کارکنان،
  • ارزیابی عملکرد سیستم ها و فرایندهای سازمانی،
  • ارزیابی عملکرد طرح ها و….

در این دسته بندی، موضوع ارزیابی مبنا قرار می گیرد.

دسته بندی دوم:

  • ارزیابی داخلی که درآن توسط تیم ارزیابی منتخب داخلی به امر سنجش، ارزشیابی و قضاوت در خصوص عملکرد می پردازد.
  • ارزیابی خارجی که درآن توسط تیم ارزیابی منتخب خارجی و مسقلی به امر سنجش، ارزشیابی و قضاوت در خصوص عملکرد می پردازد).

دسته بندی سوم:

  • ارزیابی جامع عملکرد که در برگیرنده تمامی ابعاد عملکردی سازمان است.
  • ارزیابی نسبی عملکردکه امکان مقایسه نسبی عملکردها را در طی دوره زمانی و یا با سایر همتاها و رقبا فراهم می کند.

 

اهداف ارزیابی عملکرد کارکنان

هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان  ، پیشگیری از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است. بطور کلی برای ارزیابی عملکرد کارکنان  کارکنان هدف های متعددی قابل تصوراست که از سوی صاحبنظران بیان شده است. برخی ازاین هدف ها عبارتنداز:

  • ایجاد زمینه مشارکت گروهی کارکنان، همگرایی اهداف فرد و سازمان، رسیدن به برتری سازمانی، پاداش های مالی مناسب و…
  • طبقه بندی عادلانه کارکنان
  • تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا.
  • شناسایی قابلیت های کارکنان.
  • بهسازی عملکردکارکنان.
  • ایجاد نظام عادلانه ترفیع و تشویق کارکنان.
  • ایجاد، تقویت و توسعه رغبت و علاقه کارکنان ساعی.
  • برنامه ریزی نیروی انسانی.
  • آموزش وبهسازی کارکنان.
  • بهبود ارتباطات مدیران، سرپرستان و کارکنان.
  • تشخیص و تعیین بازدهی کار یا بهره وری.
  • رعایت قوانین ومقررات.
  • تشخیص و تعیین کارآیی.
  • تشخیص و تعیین اثربخشی (میزان موفقیت در تحقق هدف های سازمان).

 الگوها و روش های ارزیابی عملکرد کارکنان

برخی از الگو ها و روش هایی متعدد ارزیابی عملکرد کارکنان  کارکنان را می توان به شرح زیر موردنظر قرار داد.

مقیاس درجه بندی خطی:

در این روش؛

  • ابتدا۱۰ تا ۱۵ شاخص عملکرد انتخاب می شود.
  • سپس کارکنان برمبنای درجات توصیفی(ضعیف، متوسط، خوب، خیلی خوب، عالی) با مقیاس عددی و حرفی ارزیابی می شوند.

 

رتبه بندی:

دراین روش؛

  • کارکنان از بهترین تا ضعیف ترین درجه بندی می شوند.
  • لیستی از کارکنان تهیه و آنان به ترتیب براساس عملکرد از نفر اول تا آخر طبقه بندی می شوند.
  • نام بهترین کارمند از نظر عملکرد در رتبه اول و نام کارمندی که ضعیف ترین عملکرد را داشته است در آخرین ردیف قرار می دهند.

این روش در موارد زیر به کار می رود:

  • افراد مورد ارزیابی محدود باشند.
  • کارمندان به صورت گروهی مقایسه نشوند.
  • هدف ارزیابی شایسته ترین و کم فعالترین کارکنان باشد.
  • نیاز به ارایه باز خورد نباشد.

مقایسه کارکنان با یکدیگر:

در این روش؛

  • عملکرد کارکنان با یکدیگر مقایسه می شود.
  • معمولا این روش برای مقایسه کلی افراد مورد استفاده قرار می گیرد.
  • برخی از این روش برای مقایسه عملکرد کارکنان در زمینه های کمیت، کیفیت، انضباط، اخلاق و … استفاده می کنند.

روش مقایسه فرد با فرد ارزیابی عملکرد کارکنان : 

  • اگر تعداد کارکنان بین ۱۵ تا ۲۰ نفر باشد، استفاده از این روش مناسب می باشد.
  • برای تعیین درجه شایستگی، هریک از افراد با سایر کارکنان تک تک مقایسه می شود.
  • در این مقایسه عواملی چون هوش، ابتکار، فعالیت وصفات شخصی مبنای تشخیص شایستگی قرار می گیرد. اگرتعداد کارکنان۲۵ نفر باشد، بالغ بر۳۰۰ مرتبه عمل مقایسه انجام می گیرد.

اشکالات ارزیابی روش فرد به فرد:

  • شرح عوامل مورد مقایسه برای افراد مختلف و محیط های مختلف دارای مفاهیم مختلف می باشد.
  • چون مدیران معیارهای واحدی بکار نمی گیرند، ممکن است یک مدیر شخصی را عالی بداند و دیگر همان شخص را در سطح پایین تر ارزیابی کند.
  • ممکن است نظریه دهنده در شرایط مختلف روحی افراد را بطور متفاوت ارزیابی کند.

  ثبت وقایع حساس- عملکرد بارز:

در این روش؛

  • سرپرست یا ارزیابی کننده رویدادها و اتفاقات بسیار حساس مثبت یا منفی کارمند را بطور مستمر ثبت می کند. برای اصلاح عملکردکارمند به وی باز خورد می دهد.
  • مثال۱: خلاقیت کارکنان در محیط کار که موجب صرفه جویی و توسعه عملکرد سازمان شده است را در فرمی ثبت می شود و به نحوی از آنان تقدیر و تشکر به عمل می آید.
  • مثال۲: کارمندی با سهل انگاری موجب تاخیر دراجرای یکی از برنامه های استراتژیک سازمان می شود. این رویداد را ثبت می گرددو برای اصلاح بازخورد یا تصمیم گیری و اصلاح عملکرد از آن استفاده می شود.

استفاده از چک لیست:

در این روش؛

  • ابتدا، چک لیستی از شاخص ها و عوامل علمکردی تهیه می شود.
  • سپس، ارزیاب یا سرپرست با علامت گذاری در ستون مقیاس درخصوص عملکرد کارمند قضاوت می کند.
  • فهرست چک لیست برمبنای فعالیت ها و وظایف کارکنان تهیه می شود.

توزیع اجباری- منحنی نرمال ارزیابی عملکرد کارکنان :

در این روش؛

  • ارزشیاب مجبور می شود کارمندان حوزه مدیریت خود را در یک نمودار نرمال که از قبل تعریف شده است با مقیاس های درجه بندی نیز مشخص گردیده است، توزیع کند.

درجه بندی ترتیبی ارزیابی عملکرد کارکنان :

دراین روش؛

  • سرپرستان افراد تحت نظارت خودرا با توجه به عوامل ارزیابی مورد سنجش قرار می دهند و موقعیت نسبی هریک از کارکنان را نسبت به دیگران تعیین می نمایند.
  • در این شیوه هریک ازکارکنان با سایرین مقایسه می شود و با سنجش عواملی نظیر رفتار، ابتکار، همکاری، علاقه به کار، وجدان کاری، اخلاق و مانندآن، ارزیابی شده و درجه یکایک آنان مشخص می شود.
  • در این روش قضاوت ها ذهنی است و با توجه به ویژگی های خطاپذیری انسان احتمال نادرست بودن آن زیاد می باشد.

محدودیت های این روش:

  • ممکن است ارزیابی تحت تاثیر احساسات، عواطف، واکنش های آنی و روانی قرار گیرد و ارزشیاب نظراجمالی خود را بدون مطالعه ابراز دارد.
  • درصورتی که تعداد کارکنان زیاد باشد، ارزیابی امری دشوار و نتایج مبهم خواهد بود.

 روش مقیاسی ارزیابی عملکرد کارکنان :

دراین روش؛

  • ابتدا تعدادی ازعوامل مانند ابتکار، درجه همکاری، قدرت و مدیریت، طرزسلوک و … را بنا بر مقتضیان سازمان انتخاب و در جدولی درج می نمایند.
  • آن گاه کارکنان را برحسب هریک از عوامل به صورت درجاتی مانند استثنایی، عالی، خوب و متوسط و ضعیف و بد تعیین می کنند.
  • مقیاس ها به دو صورت خطی پیوسته یاگسسته تنظیم می شوند.
  • دقت روش پیوسته بیشتر ولی انتخاب یکی از خانه های روش گسسته آسانتر است.

 

محدودیت های عمده این روش:

  • یک نظر خاص، به تمام جنبه ها و عوامل مورد ارزیابی یک کارمند تعمیم داده می شود.
  • ارزیابی تقریبا بطور ذهنی و سطحی انجام می شود.
  • درصورت زیادبودن تعداد کارکنان، مستلزم صرف وقت و هزینه زیاد است.

روش توزیع اجباری برمبنای درصد ارزیابی عملکرد کارکنان :

  • برای کاهش اعمال نظرهای شخصی و ذهنی روش های پیش گفته شده، دو روش توزیع و انتخاب اجباری توصیه شده است.
  • دراین روش توزیع شایستگی کارکنان یک توزیع درصدی درنظر گرفته شده است به صورتی که اکثریت، رای شایستگی متوسط بوده و اقلیتی در دو حد منحنی درسطح برجسته و یا غیرقابل قبول می باشد.
  • عالی ۱۰ درصد کارمندان
  • خوب ۲۰ درصد کارمندان
  • متوسط ۴۰ کارمندان
  • کمتر از متوسط۲۰درصد کارمندان
  • حداقل شایستگی۱۰درصد کارمندان
  • ملزم نمودن ارزشیاب به رعایت توزیع درصدی ، ازآزادی عمل او در اعمال نظرهای شخصی تا حدودی می کاهد.
  • البته باید توجه داشت که شایستگی یا توانایی کارکنان الزما تابع توزیع درصدی نیست. بلکه ممکن است بر حسب درجه وقتی که درامور کارمند یابی و انتخاب آن ها می شود، ممکن است انتخاب درصدهای مساوی برای دامنه های مساوی برای دامنه های متقارن مناسب نباشد.
  • اگراین روش همراه با روش های دیگر به عنوان یک مکانیزم کنترل بکاررود، بی نتیجه نخواهد بود.

روش انتخاب اجباری ارزیابی عملکرد کارکنان :

فلسفه ایجاد این روش نیزکاهش اعمال نظر شخصی ارزشیاب می باشد. در این روش؛

  • برحسب صفات و عملکردهایی که مورد ارزیابی است، فهرستی از مشخصات تهیه شده و از ارزشیاب خواسته می شود جمله ای که بیشتر با وضع کارمند هماهنگی دارد انتخاب می شود.
  • در این روش ارزشیاب درجریان ارزش عددی یا ضرایب درنظرگرفته شده برای صفات و عملکردهای مورد نظرقرار نمی گیرد، درنتیجه حتی المقدور شخص مورد ارزیابی را آن طورکه هست، معرفی می کند.
  • ارزشیاب در هردسته از عبارات چهارگانه زیر دو عبارت را که یکی بیشتر و دیگری کمتر با وضع ارزیابی شونده مطابقت دارد، با علامت ضربدر مشخص می کند.
  • در مواقع اضطراری کارهای فوق العاده انجام می دهد.
  • از ابراز عقاید تازه احتراز دارد.
  • در هدف خود ثابت قدم است.
  • در اثر فشار خود را می بازد.
  • دارای قدرت ابتکار فوق العاده است.
  • از اشتباهی که مرتکب شده هیچگاه پوزش نمی خواهد.
  • بازده کارش بالاتر از متوسط است.
  • در تمام تکالیف سستی نشان می دهد.
  • از قبول مسئولیت گریزان است.
  • برای موسسه فرد با ارزشی است.
  • فاقد روح بذله گویی و شوخ طبعی است.
  • پیشنهادهای متعدد ارائه می دهد.

 

  • محدودیت های عمده این روش:
  • مستلزم بررسی های زیاد و صرف وقت جهت تنظیم جملات می باشد.
  • مستلزم صرف هزینه نسبتاً زیادی است.
  • چون ارزشیاب دقیقا نحوه ارزیابی و نتیجه آن را نمی داند، مصاحبه مشاوره ای با زیر دستان چندان مفید نخواهد بود.

 

فرم چک لیست ارزیابی عملکرد کارکنان :

دراین روش،

  • پرسشنامه ای درارتباط با شرح وظایف کارکنان تنظیم می شود و نحوه کارکارکنان برای هرپرسش مورد ارزیابی قرار می گیرد.
  • ارزشیاب پس ازمقایسه نحوه انجام کار ارزیابی شونده با شرح وظایف او، به پرسش های چک لیست بصورت بله، خیر پاسخ می دهد.
  • این روش به علت سهولت اجرا، بسیار متداول است.

روش وقایع حساس در ارزیابی عملکرد کارکنان :

  • برقراری این روش مستلزم تشخیص، طبقه بندی و ثبت رویدادهای مهم خدمتی کارکنان است.
  • معمولا یک واقعه وقتی حساس تلقی می شود که انجام و یا خودداری از انجام آن توسط مسئول مربوط، برای سازمان نتایج ثمربخش یا زیان بخشی به بار آورد.
  • روش وقایع حساس مستلزم استفاده از رویه های زیر است:
  • تعلیم سرپرستان به اصول روابط انسانی و ایجاد مهارت در تشخیص رویدادهاو فلسفه این گونه ارزیابی.
  • تعلیم و نحوه تشخیص و ثبت وقایع حساس و روش بکارگرفتن آن در ارزیابی.
  • آشنا ساختن سرپرستان به امر مصاحبه و نحوه انجام مذاکره با متصدیان در زمان حدوث واقعه و بعدازآن.
  • این روش سبب رهایی کارکنان از تشویق بی اطلاعی از وضع خودشان در سازمان می شود و به آنان فرصت می دهد تا نتایج کارخود را در هرمورد به اطلاع روسای مربوط رسانده و با مشاوره با آنان در جهت بهبود و اصلاح نقایص خود بکوشند.
  • چون وقایع حساس درزمان حادثه یادداشت می شود، نیاز بهصرف وقت زیاد نیست.
  • با این روش می توان جنبه های قوت و ضعف کارکارکنان را در موارد خاص مورد دقت قرار داد.
  • به این ترتیب روش وقایع حساس یکی از شیوه های فوق العاده موثر محسوب می شود.

تجزیه عملیات یا مدیریت بر مبنای هدف:

در این روش؛

  • ابتدا شرح وظایف توسط کارمندان تهیه و حدود وظایف و مسئولیت ها به کمک سرپرستان تعیین می شود. سپس هدف های عملیاتی که باید مثلا دریک دوره شش ماهه انجام شود، تعیین می شود.
  • پس از خاتمه دوره مزبور، متصدی مربوط شخصا عملیات انجام یافته را با هدف های برنامه مقایسه و ارزیابی می کند.
  • دراین روش که درواقع یک روش خود ارزیابی است، سرپرست نقش قاضی یا ارزشیاب را ندارد، بلکه در مسیرکار، زیردستان خودرا در رسیدن به هدف های تعیین شده یاری می کند.

روش بررسی داخلی ارزیابی عملکرد کارکنان :

این روش،

  • معمولاً درسازمان های بزرگ انجام می شود.
  • دراین روش یکی ازکارشناسان ماهر منابع انسانی که قبلا نیز برای همین منظور آموزش دیده است، با روسای واحدهای سازمان مصاحبه می کند و نظر آنان را نسبت به همکارانشان جویا می شود و نتایج را در پرونده استخدامی آن ها منعکس می نماید.
  • با اجرای این روش مدیر منابع انسانی می تواند اطلاعات دقیق و مهمی درباره منابع انسانی جمع آوری و پیشنهادهای قویتری درجهت استفاده از این منبع استراتژیک ارایه دهد.

روش تشریحی ارزیابی عملکرد کارکنان :

در این روش،

  • بدون وجود هرگونه ضابطه خاصی، سرپرست تشخیص خود را از نحوه کار کارکنان بصورت انشایی تحریر می کند.
  • این شرح با این که ذهنی است، می تواند نشان دهنده بسیاری از ویژگی های فرد باشد.
  • این روش ارزیابی به ویژه زمانی که فلسفه ارزیابی صفات شخصی مورد نظر است، مفید می باشد.

 روش ارزیابی  عملکرد کارکنان به صورت گروهی :

  • برای این نوع ارزیابی که معمولا در صنعت بکار می رود، تیمی مرکب از ۵ نفر(سرپرست مستقیم ارزیابی شونده و چهار سرپرست دیگر) که به نحوی با کار ارزیابی شونده درتماس هستند، تشکیل و کار فرد فرد متصدیان را مورد ارزیابی قرار می دهند. درواقع می توان آن را کمیسیون ارزیابی نامید.
  • اعمال این روش نسبتا نتیجه دقیق تری می دهد، ولی مستلزم صرف وقت و هزینه زیاد است.

چرخه ارزیابی عملکرد کارکنان :

ارزیابی بخشی از عوامل عملکردی و وظایف مدیران است که با بهره گیری ازآن، مدیران می توانند نقاط قوت و ضعف فرآیندهای عملکردکارکنان را شناسایی کنند؛ برای حذف و تعدیل نقاط ضعف نیز راهکارهای مناسب را انتخاب و اجرا کنند.

ارزیابی از آغاز برنامه ریزی و طراحی فرآیندها، اجرای وظایف تا حصول نتیجه، کارکنان و مجریان را مدیریت می کند. و از انحراف فعالیت کارکنان از برنامه پیش بینی شده پیشگیری می نماید. تصمیم گیری، اجرا، ارزیابی، تصمیم گیری مجدد، اجرا و ارزیابی اقداماتی است که به صورت دوره ای و تناوبی تکرارمی شوند. در این صورت نقطه پایانی تا حدنهایی برای ارزیابی و کارکردهای آن قابل تصور نیست.

 مسئولیت ارزیابی عملکرد کارکنان با چه کسی است؟

بعداز انتخاب ملاک ها و ابزار ارزیابی، نوبت تعیین مسئول ارزیابی است. دربسیاری از سازمان ها فرآیند ارزیابی برعهده سرپرست بلافصل کارمند است. دراغلب سازمان ها مدیران و سرپرست های بلافصل مسئولیت انجام ارزیابی را به عهده دارد. ولی این امر به این معنی نیست که افراد و یا راه دیگری برای ارزیابی وجود ندارد. زیردستان، مخاطبین، خود وی و… ازجمله کسانی هستندکه می توانند برای اجرای ارزیابی ایفای نقش نمایند. چنانچه نتایج بدست آمده ازطرق افراد مختلف درمورد عملکرد با هم تلفیق و تحلیل شوند، نتایج تقریب به واقعیت خواهند بود. به طورکلی، مهمترین مسئولان ارزیابی عبارتند از:

 ۱- سرپرست بلافصل:

  • دربسیاری از سازمان ها به دلیل ارتباط کاری و آگاهی مدیران از فرآیند ارزیابی، این کار به سرپرست های بلافصل واگذار شده است.
  • می توان گفت حدود ۹۵درصد از ارزیابی عملکرد کارکنان کارکنان سطوح میانی و پایه توسط سرپرست مستقیم انجام می شود.
  • ازسوی دیگر، مدیربلافصل نیازهای دقیق کارکنان، استعدادها، قابلیت ها و نقاط قوت و ضعف زیردستان خود را می شناسد. به همین دلیل آنان می توانند اصلی ترین نقش را در ارزیابی عملکرد کارکنان کارکنان ایفاکنند.
  • بعضی دیگر از سازمان ها قضاوت های سرپرستی را همراه ارزیابی های دیگر به کار می گیرند.
  • ارتباط کاری و آگاهی مدیران از فرآیند ارزیابی از دلایلی است که ضرورت انجام فرآیند ارزیابی توسط مدیر یا سرپرست را الزامی می کند.

۲- خود- ارزیابی:

  • چنانچه افراد به وظایف، مسئولیت ها، عوامل عملکردی و شاخص های علمکردی آشنا باشند تا حدودی می توان گفت از موقعیت خوبی برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود برخوردارند.
  • خود- ارزیابی یعنی افراد براساس ویژگی هایی که احساس می کنند برای عملکرد خوب، مهم است، به خودشان رتبه می دهند.
  • وقتی که ارزیابی برای تعیین حقوق و مزایا و دیگر محرک ها به کار رود، ممکن تا حدودی اغراق گویی شود، ولی اگرارزیابی منحصراً برای بازخورد صورت گیرد، کارکنان تمایل خواهند داشت عملکرد واقعی خود را دقیق تر منعکس کنند.
  • استفاده از خود- ارزیابی همراه با ارزیابی های سرپرستان، روش خوبی برای انتقال بازخورد می شود.

۳- ارزیابی توسط همسالان و همکاران همتراز:

  • گاهی درسازمان ها، ارزیابی عملکرد کارکنان توسط همترازها انجام می گیرند. طرفداران این روش براین باورند که به دلیل فرصت زیاد مشاهده عملکرد کارمند توسط سایر همکاران و آشنایی با عملکرد وی، همترازها می توانند در ارزیابی مشارکت نمایند.
  • درعین حال، در سازمان ها، همسالان و همکاران کمتر به عنوان ارزشیاب شناخته می شوند.
  • درحالی که می توانند بهترین منبع موثر برای اطلاعات ارزیابی باشند، زیرا با الزامات شغلی همدیگر آشناترند.

محدودیت های عمده این روش:

  • بسیاری از همسالان از ارزیابی همکاران خود اکراه دارند.
  • کارکنان برای پاداش های محدود سازمان با یکدیگر رقابت می کنند.
  • ممکن است ناخودآگاه برای همکاران خود خواستار سطحی پایین تر ازخود شوند.
  • بسیاری از همکاران فاقد آموزش و دانش لازم برای رتبه بندی کامل هستند.
  • رقابت بین کارکنان برای بدست آوردن امتیازها و پاداش های مترتب برآن. لذا سعی می کنند به همکاران خود امتیاز کمتری بدهند.
  • همکاران تمایلی به ارزیابی همکار خود ندارند. زیرا نگران بروز دلخوری ها و احیانا اعتراض های وی می باشند.
  • معمولا کارکنان، همکاران خودرا درسطح پایین تری نسبت به خود می دانند.

۴- ارزیابی توسط کمیته:

  • در بعضی از سازمان به دلایل مختلف(سیاست بازی، بومی بودن، خود شیرینی و …) ممکن است ارزیابی توسط مدیربلافصل و همترازان معتبر نباشد. لذا برای رفع این مشکل، گروهی تحت عنوان کمیته ارزیاب عملکرد کارکنان قضاوت و داوری می کنند.
  • استفاده از نظریات افراد مختلف از ویژگی های مثبت این روش است. درواقع، این شیوه شامل چند ارزشیاب است.
  • ارزشیاب ها معمولا کسانی هستند که با خصوصیات کارمندان آشنایی دارند.
  • مزیت این روش این است که ارزشیاب های متعدد احتمالا رفتارهای گوناگونی را مشاهده می کنند، مضافا این که جهت گیری های فردی ارزشیاب ها، کاهش می یابد.

محدودیت های عمده این روش:

  • رتبه بندی افراد نیاز به برنامه ریزی و صرف وقت زیاد دارد.
  • بحث و تبادل نظر درمورد رتبه بندی های متناقض وقت گیر و مستلزم صرف انرژی زیاد است.
  • همکاری چند ارزشیاب که با رفتار کارمند آشنایی داشته باشند، لازم است.
  • نقش سرپرست درمدیریت، هدایت و راهنمایی کارکنان کاهش می یابد.
  • اقتدار مدیر بلافصل کاهش می یابد.
  • بعضی از اعضای کمیته با نیازها و عملکرد کارکنان آشنایی کافی ندارند.

۵- ارزیابی توسط زیردستان:

  • درسازمان هایی که نظام کیفیت جامع اجرا می شود، این روش مطلوب و اثربخش است.
  • به مدیر کمک می کند نقاط ضعف و قوت خود را بشناسد. ولی به دلیل عدم آگاهی زیردستان از ماموریت ها و وظایف مدیر و آگاهی کم آنان به روش های ارزیابی ممکن است، نتایج بدست آمده از این طریق قابل اعتماد نباشد.
  • از این روش، به ندرت درسازمان ها استفاده می شوند، چون بسیاری ازکارکنان هنگام ارزیابی سرپرست خود، از رتبه های مثبت یا منفی مبالغه آمیز استفاده می کنند.

محدودیت های عمده این روش:

  • خیلی ازکارکنان ارزیابی را فرصتی برای انتقام گیری تلقی می کنند.
  • بعضی ازکارکنان رتبه بندی ها را برای بی عدالتی گذاشته استفاده می کنند.
  • کارکنان، سرپرستان را براساس درک خود ارزیابی می کنند، نه براساس عملکرد واقعی آن ها.

ویژگی هایی که ارزیابی کنندگان باید داشته باشند:

  • دانش و اطلاعات
  • انگیزه برای ارزیابی عملکرد
  • اعتماد به نفس
  • توان قضاوت
  • احساس مسوولیت

مصاحبه ارزیابی:

  • فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان معمولا به مصاحبه ارزیابی منجر می شود.
  • دراین مصاحبه کوشش می شود جزییات نقاط ضعف و قوت کارکنان را با آنان درمیان بگذارند.
  • این عمل بایدطی مصاحبه ای بسیار دوستانه و صمیمانه به وسیله سرپرست مستقیم انجام گیرد تا آنان بتوانند عملکرد مثبت خود را تقویت و بهبود بخشند و رفتار نامناسب خود را ترک و یا اصلاح کنند.
  • با چنین نگرشی مصاحبه های ارزیابی تبدیل به جلسات آموزشی شده و اضطراب کارکنان از بین می رود.
  • موفقیت نهایی این جلسات تا حدود زیادی به مهارت مصاحبه کننده، میزان اطلاعات جمع آوری شده و شیوه های مورد استفاده در اداره جلسات بستگی دارد.
  • برای تاثیر گذاشتن بر عملکرد افراد، دو عامل ضروری است:
  • افراد باید ازرفتار غلط خود با اطلاع شوند.
  • افراد علاقمند به تغییررفتار خود باشند.
  • بخش بزرگی ازکار ارزشیاب این است که این رفتارها را به نحوی مورد توجه کارکنان قرار دهد تا آن ها نه فقط آن را درک کنند، بکه به سازگاری با اعمال مناسب تر تمایل نشان دهند.
  • انجام موفقیت آمیز این وظیفه مستلزم جمع آوری اطلاعات رفتاری درکل دوره ارزیابی و ارائه آن به کارکنان درحالتی غیرتهدیدآمیز است.

جمع آوری اطلاعات قبل از مصاحبه:

  • کسب موفقیت درمصاحبه ارزیابی بستگی به وضعیت جمع آوری اطلاعات قبل از مصاحبه دارد. ارزشیاب هنگام انجام این وظیفه ممکن است مرتکب اشتباه تاخر شود.
  • اشتباه تاخر عبارت است از توجه ارزشیاب به اعمال متاخر یا جاری کارکنان به جای درنظرگرفتن عملکرد آنان درکل دوره ارزیابی.
  • برای غلبه براین اشتباه ارزیابی ها، بایدکارکنان را مرتب ارزیابی و نتایج را در دفاتر ثبت رفتار یادداشت نمایند.

دفتر ثبت رفتار:

  • دفتری است که اطلاعات روزانه هریک ازکارکنان اعم از مثبت یا منفی درآن ثبت می شود.

روش های مصاحبه:

  • به طور کلی سه رویکرد قابل قبول در مصاحبه وجود داردکه عبارتند از:

الف- رویکرد گفت و پذیرش:

  • درمصاحبه های ارزیابی براین اساس قراردارد که کارکنان علاقه به تغییر ضعف هایی داشته باشندکه از آن ها آگاه می شوند.
  • نقش ارزشیاب دراین جا قضاوت درمورد کارمند و تاثیرگذاری در تغییر رفتار اوست که ازطریق هنر متقاعد ساختن انجام می شود.
  • موفقیت این روش به نوع ارتباط و میزان احترامی بستگی داردکه کارمند برای سرپرست قایل است.

ب- رویکرد گفت و شنود:

  • رویکرد گفت و شنود به گونه ای طراحی شده است که غالب شدن حالت دفاعی برکارکنان را درجلسات ارزیابی خنثی می کند.
  • این روش براین مساله مبتنی است که افراد درصورتی که احساس دفاعی آنان ازبین برود، رفتارخود را تغییر خواهند داد.
  • ارزشیاب به هنگام بکارگرفتن این روش، از معیارهای معمول مصاحبه مانند مجسم کردن، خوب وارسی کردن و خلاصه کردن نتایج برای نشان دادن همدلی خود با کارمند استفاده می کند.
  • این روش طرزتلقی مثبتی نسبت به سرپرست بوجود آورده، توان بالقوه موفقیت جلسه را بالا می برد.

ج- رویکرد حل مساله:

  • دراین رویکرد بیشتر ازفنون مصاحبه هدایت نشده، استفاده می شود.
  • با استفاده ازاین روش ارزشیاب به مشاوری تبدیل می شودکه به کارکنان کمک می کند تا به توانایی های بالقوه خود پی ببرند.
  • بدون شک استفاده از این روش، تاییدکارکنان را تضمین می کند.

عوامل محدود کننده ارزیابی عملکرد کارکنان 

معمولا، علی رغم وجود قوانین، مقررات وضوابط ارزیابی عملکرد کارکنان کارکنان و تدوین و طراحی نظام جامع ارزیابی، متاسفانه برنامه های مترتب برآن به درستی اجرا نمی شوند. پاره ای از عوامل مداخله گر موجب عدم دستیابی به هدف های پیش بینی شده دردستورالعمل ها و آیین نامه ها می شوند. درنتیجه فعالیت ها و اقدام های ارزیابی را غیراثربخش می کنند.

درزیربه عمده ترین محدودیت ها و موانع حسن اجرای طرح جامع ارزیابی عملکرد کارکنان  کارکنان اشاره می شود.

بکارگیری ارزشیاب های بدون صلاحیت:

  • بسیاری از سرپرستانی که ازآنان درخواست می شود به ارزیابی کارکنان بپردازند، صلاحیت این کار را ندارند، لذا برای اجرای صحیح و کامل ارزیابی، سرپرستان باید درمورد مشاهده و ثبت رفتارها، مهارت های مصاحبه و شیوه های غلبه برانحراف های ذاتی ارزیابی(خطاهای ارزیابی) آموزش کامل ببینند.
  • سازمان هایی که از برقراری چنین آموزش هایی خودداری می کنند، احتمال دارد از ارزشیاب های کم صلاحیتی استفاده کنندکه شدیداً موجب اضطراب، بی تفاوتی و خصومت دربین کارکنان می شود.

 مشکل تعیین معیار و ابزار ارزیابی عملکرد کارکنان :

  • بوجودآوردن معیار و ضابطه استاندارد برای سنجش کاروعملکردکارکنان امر دشواری است. به ویژه زمانی که بخواهیم مشخصات غیرملموس کارکنان را نیز مورد ارزیابی قرار دهیم.
  • این دشواری نخست متوجه پذیرش این گونه معیارها است که درآن ها اتفاق نظر وجود ندارد. درنتیجه برای ارزیابی، ضوابط ومعیارهای مختلف درنظرگرفته می شودکه طبعا مختلف بودن معیارها منتج به مختلف شدن نحوه ارزیابی می شود.
  • این مشکل موجب می شودکه کارمندی ازنظر یک سرپرست شایسته و از نظر سرپرست دیگر نالایق ارزیابی شود.
  • درمورد انتخاب روش ارزیابی نیز اختلاف وجود دارد. به همین جهت معمولا ترکیبی از روش های ارزیابی بکار برده می شود.

انحراف از معیار تعیین شده:

  • حتی اگرمعیارها متناسب و معقول انتخاب شود، ممکن است ارزیابی کننده به یکی از اشکال زیر از معیارهای تعیین شده منحرف شود.
  • الف- انحراف ناخودآگاه : این انحراف بیشتر ناشی از همان مواردی است که در قسمت اول ذکر شد.
  • ب- انحراف خودآگاه: انحراف خودآگاه به علت قبول نداشتن معیارها و روش های ارزیابی تعمداً توسط ارزشیاب اعمال می شود، یا این که اشخاص ذینفوذ به نحوی ارزشیاب را از ضوابط منحرف می کنند.

ترس مدیران و سرپرستان از درگیر شدن با کارکنان:

  • مدیران و سرپرست ها از عکس العمل های ناخوشایندکارکنان درزمان ابلاغ نتیجه ارزیابی واهمه دارند و از درگیر شدن با آنان اجتناب می کنند.
  • آنان سعی می کنند به نوعی از ارزیابی کارکنان چشم پوشی کنند و امتیازها را به گونه ای ثبت کنندکه تبعات آن یا موجب اعتراض های کارکنان نباشند.

روشن نبودن معیارها:

  • کلی بودن معیارهای ارزیابی و تفسیرهای مختلف از ملاک های عملکردی موجب می شوند، ارزیابی کنندگان از مقیاس های ذهنی استفاده کنند. درنتیجه و احتمالا ارزیابی به شیوه های غیر منصفانه و ناعادلانه انجام می گیرد.

شرایط اقتصادی سازمان ها:

  • بعضی از مدیران معتقدند حقوق کارکنان درمقایسه با عملکرد آنان، بسیار زیاد است. ازاین رو، نتیجه ارزیابی ازقبل تعیین شده است.
  • ازاین منظرکارکنان بسیار کمتر از آنچه پیش بینی شده است، انجام وظیفه می نمایند.

نگرش کارکنان و جامعه:

  • کارکنان وجامعه این تصور را دارندکه شایستگی ها درنظام اداری و استخدامی، جایگاهی برای ارتقاء و انتصابات کارکنان درپست های بالاتر ندارد و غالبا روابط نقش تعیین کننده دارد. در این صورت ارزیابی عملکرد کارکنان را فعالیتی بیهوده می دانند.

خطاهای انسانی در ارزیابی عملکرد کارکنان

ارزیابی کنندگان هرچه تلاش کنند تا ارزیابی را دقیق انجام دهند، بازهم ممکن است دچار خطا شوند. مهمترین خطاهایی که ارزیابان دجار ان می شوند:

الف- خطای هاله ای:

ارزیابی کننده ممکن است به جای ارزیابی از تمام ویژگی های کارمند، یکی از ویژگی ها را به تمام عملکرد وی تعمیم دهد. برای مثال اگرکارمندی درمحیط کار سازگاری نداشته باشد. این رفتار ممکن است تمام عملکردش را تحت الشعاع قرار دهد. درنتیجه مدیر، سرپرست یا ارزیابی کننده به همه ملاک های ارزیاب امتیازی ضعیف بدهد. یا بالعکس، کارمندی از روابط عمومی مطلوبی برخوردار است، اما توانمندی لازم را برای انجام وظایف محوله ندارد. مدیریا ارزیابی کننده به همه ملاک های عملکردی وی نمره ای بسیار بالا بدهد.

ب- خطای سخت گیری یا آسان گیری:

بعضی از مدیران یا ارزیابی کنندگان بسیار سخت گیری و یا آسان گیر باشند. دراین صورت ممکن است کارمندی که عملکرد بسیارخوب دارد، امتیازهای متوسط وضعیف بدهد. یا بالعکس، کارمندی درسطح متوسط و پایین تر باشد. نمرات بسیار خوب و بالاتر برای او منظور دهد.

ج-  خطای تمایل به مرکز:

ارزیابی کننده ممکن است برای آسودگی خاطر و اجتناب از پاسخگویی تلاش کند که به جای امتیازات بالا و پایین امتیازهای متوسط منظور کند.

د- خطای تاخر:

آخرین عملکرد و رفتارکارمند، ممکن است ملاک ارزیابی کارکنان توسط سرپرست یا ارزیاب قرار گیرد. درنتیجه عملکردماه ها و هفته های گذشته به دست فراموشی سپرده خواهند شد. ازاین لحاظ لازم است در ارزیابی دوره ای، به صورت مستمرفعالیت های کارمند ونکات برجسته آن(قوت وضعف) ثبت شود.

 فرهنگ سازمانی و نظام های مالی و اداری:

  • هرسازمانی قواعد و نظام هایی برای پرداخت حقوق و دستمزد، تشویق، تنبیه و … دارد. اگر این قواعد اجرا نشوندو یا بانتایج ارزیابی مرتبط نباشند؛ افراد نسبت به اثربخشی ارزیابی عملکرد کارکنان دچار تردید خواهند شد.

وقت گیر بودن فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان :

  • مدیران یا ارزیابی کنندگان، امر ارزیابی را اقدامی وقت گیر و تنش زا می دانند. دراین صورت، حتی اگریک فرم تک صفحه ای دراختیار آنان قرار گیرد از تکمیل آن امتناع می ورزند.

فرهنگ و تاریخچه سازمانی:

  • فرهنگ سازمان از رویدادها، اتفاقات و روابط بین کارکنان و مدیران ارشد سازمان شکل می گیرد.
  • شکست برنامه های پیشین، عدم استفاده از نتایج ارزیابی یا ابتر ماندن برنامه، ممکن است این اعتقاد را در کارکنان تقویت کند که ارزیابی عملکرد کارکنان کارکنان هم به سرنوشت برنامه ها و طرح های قبلی دچارخواهد شد. در این صورت رغبتی درکارکنان در بدو و حین ارزیابی عملکرد کارکنان وجود نخواهد داشت.

برداشت و باورهای غلط:

  • ارزشمندبودن فضا، منابع مالی، امکانات و… برای تحقق هدف های سازمانی و رجحان آن ها برعوامل انسانی سازمان، این باور را ایجاد و تقویت می کندکه انسان ها در ادارات چندان ارزشمند و کارآمد نیستند. به تبع آن ارزیابی نیز امری بلااستفاده و غیرمهم جلوه خواهد کرد.

 فقدان توانمندی در ارزیابان:

  • فقدان آموزشی و مهارت در نزد ارزیاب ها عامل دیگری است که ممکن است حسن انجام و اجرای طرح ارزیابی عملکرد کارکنان را تحت الشعاع قرار دهد.

عدم آگاهی کارمندان از حدود انتظارات مسئولین خود:

  • به علت وجود این نارسائی، وقتی کارمندان از نتایج ارزیابی مطلع می شوند؛ باورآن برایشان مشکل می شود.
  • برای رفع این مشکل لازم است مدیران درابتدای دوره در مصاحبه با کارمندان انتظارات خود را بیان کنند.

اصول تدوین شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان  کارکنان

در تعیین شاخص های ارزیابی فردی کارکنان درسطوح مختلف سازمان اعم از مدیران، سرپرستان، کارشناسان، کارمندان و… شاخص هایی تعیین می شود که تعدادی از آن ها به شکل عمومی برای همه سطوح کاربرد دارد و یک سری از این شاخص ها مربوط به سطح خاصی است که فرد درآن قرار دارد.

در طراحی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان  باید درنظر داشت که هرچه نظام ارزیابی پیچیدگی بیشتری داشته باشد و از شاخص های بیشتری برخوردار باشد، پیاده کردن آن بسیار مشکل خواهد شد. لذا، ارزیابی کنندگان به سبب وجود پاره ای از خطاها، از ارزیابی کامل و بدون اشکال باز می مانند. با در نظرگرفتن این موضوع ، مهمترین و اصلی ترین شاخص های مورد توجه قرار گرفته است که در ادامه ارایه خواهد شد.

در این جا نمونه هایی از شاخص هایی که در ارزیابی عملکرد کارکنان  کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد، ارائه می شود.

الف- شاخص های عمومی:

نمونه هایی از شاخص هایی که برای کلیه سطوح کارکنان و در عموم سازمان ها کاربرد دارند:

  • پاکیزگی و آراستگی هر فرد و محیط کار
  • رعایت ضوابط و مقررات اداری و انضباطی
  • وقت شناسی، حضور و غیاب و ترجمه به عامل زمان در انجام کارها
  • رعایت آداب، ضوابط و رفتار مناسب اجتماعی
  • مسئولیت پذیری
  • تعهد و تعلق به سازمان
  • خلاقیت و نوآوری
  • دقت و انجام صحیح کارها
  • و…

ب- شاخص های اختصاصی:

نمونه هایی از شاخص هایی که برای هریک از سطوح کارکنان می بایست با توجه به شرح وظایف و شرح شغل مورد بررسی و شاخص سازی اختصاصی شوند:

  • عملکرد مبتنی بر شرح وظایف
  • استقرار و ارتباط صحیح با مسئولان، همکاران، مشتریان و ارباب رجوع
  • توجه و تلاش برای آموزش خود و همکاران
  • داشتن تفکر سیستمی
  • توانایی ارائه گزارشات فنی و تخصصی
  • توانایی سرپرستی و سازماندهی
  • انعطاف و پذیرش شرایط جدید و عدم مقاومت در برابر تغییر افزایش بهره وری
  • و…

ج- شایستگی های حرفه ای:

شایستگی های حرفه ای ازجمله شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان  است که می توان در نظام مبتنی برتعیین شایستگی های حرفه ای موردنظر قرار داد. ازهمین رو، درطرح حاضر از شاخص های مزبور استفاده شایانی به عمل آمد. برخی از مهمترین شایستگی های حرفه ای به این شرح است:

  1. انعطاف پذیری: توانایی سازگارشدن با تغییرات و پاسخگویی مؤثر
  2. اعتماد به نفس: اعتماد قوی نسبت به مهارت ها، توانایی ها و نیروی قضاوت خود در هنگام مواجه شدن با چالش ها
  3. مشارکت پذیری: توانایی بوجودآوردن فضایی که تمام کارکنان و ذینعان سازمان به صورت اثربخش و صحیح در روند تصمیم سازی و حل مسئله سازمان با مدیریت همکاری نمایند.
  4. انتقاد پذیری: پذیرش اشتباهات خود و انتقادات و نظرات منطقی دیگران
  5. صداقت: توانایی در القاء اعتماد متقابل و ایجاد فرهنگ متعالی اخلاقی
  6. خودانگیختگی: توانایی انجام کار براساس محرک های درونی بدون نیاز به هدایت و تشویق دیگران.
  7. مشتری محوری: توانایی برآورد کردن نیاز دریافت کنندگان خدمت از سازمان جهت کسب رضایت ایشان و آمادگی برای تأمین نیازهای متغیر و تلاش برای عرضه خدمات بی عیب و نقص و به موقع .
  8. دانش حرفه ای: دارا بودن دانش مهارت کافی در مورد زمینه کاری .
  9. پاسخگویی: قبول مسئولیت وظایف محوله و توجه منطقی کارهای انجام شده و پیگیری وظایف.
  10. مهارت ارتباطی: توانایی برقراری ارتباط مؤثر با دیگران از طریق پیام های کلامی و غیر کلامی .
  11. مهارت مذاکره : توانایی برقراری ارتباط و درک مواضع طرف مقابل و نیزانتقال صحیح مواضع خویش.
  12. الگو بودن: توانایی ارائه تصویری نمادین از خود در رفتار و منش؛ به طوری که سرمشق و نمایشگر رفتارهای مطلوب سازمانی باشد.
  13. نوآوری: توانایی قابل استفاده ساختن اندیشه های نو و خلاق در عملیات سازمان
  14. انگیزش: توانایی ترغیب افراد در جهت محقق ساختن اهداف سازمانی .
  15. خلاقیت: توانایی خلق ایده و اندیشه نو
  16. نگرش سیستمی: توانایی تصور نمودن یکپارچه هرپدیده که اجزا ی آن در ارتباط با یکدیگر درک شود.
  17. بصیرت: توانایی درک و تفسیر درست پدیده های سازمان
  18. تفکرمنطقی: توانایی درک یک مسأله به کمک الگوها و ارتباطات موجود و مشخص کردن عوامل بوجود آورنده آن
  19. تفکر انتقادی: ارزیابی منطقی و منظم پدیده ها و یافتن و ارائه راه حل ها
  20. تیز هوشی: توانایی درک و شناخت پدیده های و روابط موجود بین آن ها
  21. هوش هیجانی: توانایی درک هیجان ها و عواطف خود و دیگران و مدیریت آن ها.
  22. خودشناسی: توانایی شناخت ارزش ها ، تمایلات و گرایشات خود
  23. مدیریت زمان: توانایی ایجاد فرایندهای استفاده اثربخش از زمان.
  24. قاطعیت: توانایی اتخاذ استراتژی مناسب برای برخورد با مسائل و استقامت برای رسیدن به اهداف.
  25. ریسک پذیری: توانایی تصمیم گیری در فضای ابهام آمیز و کسب تجربه بدون ترس از احتمال شکست.
  26. مدیریت تغییر: تلاش درجهت تسهیل تغییرات سازنده، سازگاری فعال با آن ها و تثبیت نتایج آن ها در سازمان.
  27. نتیجه محوری: توانایی بررسی دقیق نتایج کارها ، ضمن توجه به فرایند و روشهای رسیدن به نتایج
  28. مربیگری: توانایی توسعه استعداد و ایجاد عزم و انگیزه در همکاران به منظور تسهیل در تحقق اهداف.
  29. کنترل: توانایی نظارت بر امور مختلف سازمان به منظور تأمین نتایج مطلوب و مراقبت به منظور انجام کارهای درست با روش صحیح و در زمان مناسب.
  30. مدیریت عملکرد: توانایی ایجاد درک واحد و زبان مشترک از آنچه که سازمان باید به آن دست یابد.
  31. توانمندسازی: فراهم کردن زمینه رشد و ارتقاء توانایی های افراد از طریق توسعه دانش آنان.
  32. رهبری تیمی: توانایی هدایت گروه های کار و ایجاد محیطی که افراد بتوانند جهت رسیدن به اهداف سازمانی به صورت اثر بخشی با یکدیگر همکاری نمایند
  33. تفویض اختیار: توانایی واگذار کردن بخشی از وظایف سازمانی به افراد زیر مجموعه خود همراه با دادن اختیارات لازم .
  34. مهارت تصمیم گیری: توانایی شناسایی راه های ممکن برای رسیدن به هدف مورد نظر و انتخاب آگاهانه یک راه از میان آن ها .
  35. مدیریت اطلاعات : توانایی سازماندهی جهت استفاده اثربخش و به موقع از اطلاعات معین در راستای اهداف سازمانی
  36. یادگیری محوری : اهمیت دادن به یادگیری مستمر خدو، همکاران و سازمان
  37. آگاهی سیاسی: اطلاع از جریان سیاسی کشور و جهان و توانایی تجزیه و تحلیل پدیده های سیاسی .
  38. مدیریت پروژه: توانایی هدایت فعالیت های اجرایی یک پرژه و اطمینان از دستیابی به اهداف تعیین شده.

د- شاخص های عملکردی :

از عمده فرایندهایی که در مدیریت منابع انسانی مورد توجه قرار دارند، شامل فرایند حقوق و مزایا، فرایند جذب، تأمین و تعدیل نیروی انسانی، فرایند آموزش و بهسازی، فرایند نگهداری و بکارگیری نیروی انسانی است. هرکدام از فرایند ها خود دارای ورودی ها و خروجی های خاص هستندکه درنهایت خروجی همه این فرایند ها می تواند نیروی انسانی ماهر، بهره ور، فرهنگ سازی، ساختار نیروی انسانی، منافع فرد، سازمان جامعه، آیین نامه ها و مقررات مربوطه و رضایت پرسنل سازمان باشد. اولویت سازمان های کنونی، تعیین هرچه مطلوب تر شاخص های مورد ارزیابی و دقت در تخصیص امتیاز به آن هاست. البته با نگرش کنونی که به شکل فرایندی است، تلاش براین است که شاخص های واحد حذف شوند و با توجه به تعریف فرایندها در داخل سازمان، برای هر فرایند معیارهای ارزیابی تعریف شود.

  1. برنامه ریزی:
  • اولویت بندی فعالیت ها
  • اهتفام در کارگروهی
  • تقویت مشارکت کارکنان و مردم
  • بودجه ریزی و مصرف بهینه اعتبارات
  1. سازماندهی:
  • شناخت و آگاهی از وظایف، ماموریت ها، ساختار و… سازمان محل فعالیت
  • تفویض اختیار
  • شایسته سالاری
  1. نظارت:
  • مشاهده عملکرد
  • نظام مند کردن کنترل درآمد
  1. رهبری:
  • توسعه کارگروهی
  • رهبری در خوزه مدیرت
  • هدایت کارکنان
  • آموزش و توانمند سازی کارکنان
  • آینده نگری
  1. تصمیم گیری:
  • علاقه مند به تصمیم گروهی
  • تنش زدایی
  • کارآفرینی
  1. تعهدات ایمانی:
  • شناخت احکام
  • اجرای احکام
  • ترویج ارزشهای اسلامی
  • فراهم سازی بستر شکوفایی خلاقیت در کارکنان
  1. انگیزش:
  • خود انگیختگی
  • خود شناسی
  • خود مدیریتی
  1. مدیریت اطلاعات:
  • گسترش چرخه اطلاعات در سازمان
  • نشر اطلاعات در سازمان
  • مستند سازی اسناد
  • جذب و پردازش اطلاعات در سازمان
  1. نوآوری خلاقیت:
  • نوآور بودن
  • توسعه نوآوری در سازمان
  • فراهم سازی بستر شکوفایی خلاقیت در کارکنان
  1. ادراکی:
  • بصیرت
  • نظام گرایی
  • ادراک سازمانی
  1. انسانی:
  • هدایت رفتار کارکنان
  • پیش بینی رفتار کارکنان و داشتن آمادگی
  • آسیب شناسی رفتار کارکنان
  • تقویت ، توسعه و اصلاح رفتار کارکنان
  • آموزش مداری
  • ارتباطات انسانی
  1. فنی:
  • دانش
  • تجربه
  • پژوهش
  1. تعهدات انسانی:
  • مخاطره پذیری
  • سعه صدر
  • صداقت
  • امانت داری
  • انظباط اداری
  • قانون مداری
  • عدم توجیه گیری
  • پاسخگویی
  1. شایستگی ها:
  • انطباق پذیری
  • هوشیاری سازمانی
  • تفکر منطقی
  • تفکر انتقادی
  • استقلال فردی
  • مدیریت زمان
  • مدیریت تغییر
  • مشتری مداری
  1. ارزیابی:
  • ارزیابی مستمر
  • خود- ارزیابی همکاران
  • ارزیابی مداوم ارباب رجوع
  • به کارگیری بازخوردها

وزن دهی به شاخص ها

پس از تعیین شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان ، براساس درجه اهمیت؛ به هریک از شاخص ها، وزن لازم تخصیص داده می شود تا اولویت آن ها به ترتیب مشخص شود. در بعضی از شیوه ها ارزیابی برای هرکدام از شاخص ها، ازلحاظ کیفی سطح مشخصی تعیین می شود؛ سپس با توجه به اهمیت آن به تعریف شاخص می پردازند.

 

فیروزه ای باشید …

دوست و مشاور شما

محمد معتمدی

درباره ی محمد معتمدی

یک پاسخ ارسال نمایید